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东森游戏:民用航空制造企业技术管理平衡计分卡实施研究

发布时间:2019-11-02 14:47 作者:李明发 来源:原创

平衡计分卡真正反映并评估了公司在财务,客户,内部流程和学习创新方面的绩效。平衡计分卡不仅是一种新的绩效评估系统,还是一种战略绩效创新工具,在民航制造公司中扮演着重要角色。它可以加强公司的管理秩序,提高管理效率,并有助于公司进行长期战略规划,以促进制造业企业的稳定持续发展。

一,平衡计分卡理论概述

平衡计分卡最初是由美国学者提出的,它是一种更高级,更全面的绩效评估机制,它改变了传统绩效管理以财务为中心的管理模式,并与公司绩效和未来战略目标完全融合。在实际管理中,管理内容分为四个方面:财务,客户,内部流程和学习创新。平衡计分卡可以有效地改变传统的财务指标绩效,并可以合理地完成财务和非财务计量方法,主观和客观评估以及未来的发展策略[1]。

根据制造业企业的具体特点,基于平衡计分卡的基本原理,可以研究制造业绩效评价体系。该研究主题现在具有以下四个方面。

2.1财务指标评价中体现

如今,各种企业和制造业都把最终利润作为企业目标,财务指标可以直接反映企业的目标是否可以实现,并可以充分反映企业的经营业绩,战略和实施情况。企业。显示结果。因此,从以下两个方面来改进企业的绩效评估:内部流程的改进,运营效率的提高以支持财务指标的成功完成;第二是企业的社会知名度,社会中的形象和社会。总体上提高了责任感,因为这些责任直接关系到财务目标的实现,并且是可能影响财务目标完成的相关因素。

2.2反映在客户评价中

企业生存的基础是客户。在客户评估级别上,前两点是企业的客户满意度评估。第二点是客户对企业开发产品的数量和质量的评估[2]。当企业提高产品质量时,客户会增加对公司的满意度,从而提高公司的知名度,结果客户也会增加,直接影响公司财务指标的实现。因此,公司锁定客户群,清楚地了解客户的需求,开发客户需要的优质产品,以达到客户满意和提高满意度的目的;并不断开发新产品以实现新的市场发展。

2.3反映在内部业务评价中

企业生存的基础是企业的内部业务。为了实现企业的财务目标并提高客户满意度,必须不断改善和改进企业的内部业务。现在,企业的内部绩效如何领导市场份额?市场已经存在了很长时间[3]。只有企业内部的学习和持续创新才能改善企业的业务流程。只有完美的客户满意度,不断开发新产品,开拓新市场,迎合更多客户,并改善售后服务。为了获得客户的信任。

2.4反映在对学习和成长的评价中

该方面是其他方面的基础。企业不断学习和发展,员工不断提高能力。只有这样,他们才能快速有效地保持市场领先地位。只有不断创新和开发新产品,它们才能占据更大的市场空间。企业的长期成功与员工的学习和成长密不可分。

3.1企业现状分析

该研究分析可以用作某航空制造东森娱乐平台:企业(称为X企业)的示例分析。在这个阶段,X Enterprises正在努力构建具有先进技术支持的航空技术管理系统,以促进公司的未来发展。 X企业管理人员和基层人员已经就战略目标达成共识,创建了先进,一流的国际民用航空制造企业。因此,建立科学合理的技术管理体系对实现目标具有重要意义。在这一阶段,X企业缺乏进行技术管理绩效评估的有效方法。同时,奖惩制度还不够完善,无法发挥有效的职能来促进部门的有效运作和有效的监督管理[4]-[5]。由于该阶段企业技术管理的不足,许多方面都不令人满意,因此无法强加行为约束,并且绩效评估缺乏有效的措施。此外,企业总体规划与各个部门之间缺乏有效的整合,导致技术管理体系缺乏连续性,缺乏连续性,给公司未来战略的实现带来了困难。

3.2平衡计分卡设计与实施过程

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首先,我们应该阐明X企业的未来发展战略。本研究将以X企业技术管理部门作为平衡计分卡的目标。技术管理部门的目标是加强管理的规划,效率和科学进步,从而确保有效实施企业战略规划。在实际实施阶段,技术管理部门的具体流程包括计划准备,会议讨论,项目管理和标准化管理的实施。同时,针对技术管理部门的相关业务和技术管理特点,将技术管理部门的目标分为以下四个方面,分解企业指标体系,初步获得部门指标体系→分析内部部门兴趣点和指标补充→进行部门职能分析,推进部门职能指标→将分解后的部门指标体系与职能标准进行比较,最后确定部门指标。

(1)建立价值树模型

企业使用价值树模型将企业的特定战略计划和核心组件一一分解为每个部门。它是一种战略评估系统分解工具。在分解平衡计分卡战略指标的阶段,可以充分利用价值树。在价值树模型中,完整概述了以下内容,东森游戏:包括关键驱动因素,战略主题,关键绩效,关键绩效指标等。使用价值树模型,可以突出显示X企业的技术管理系统的内部流程,并充分展示财务管理系统,财务,客户和学习之间的关系[6]。

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根据X企业技术管理部门和相关业务的职能,可以进一步明确战略目标分解为四个层次的部门指标体系。部门职能对企业指标体系的驱动力是分解的具体依据。分解部门级别的四个维度,主要分解企业级别的指标。通常,需要召开研讨会来探讨部门指标的分解。会议需要由部门成员组成。同时,必须邀请上级部门和其他部门经理参与平衡计分卡的过程。可以创造一个和谐的沟通环境。在会议中,上级可以为下级设定目标,下级也可以向上级显示情况。在指标分解阶段,有必要科学分解部门职能部门的源指标驱动力,防止发生技术管理部门不具备的指标。在设计绩效考核指标体系之后,着重于确定指标与特定目标之间的对应关系,可以合理地分解目标,以防止战略目标,部门目标和个人绩效评估之间的冲突。在指标分解阶段,技术管理部门需要及时发表意见,并对部门的利益进行详细分析。目标分解的主要依据在于部门对指标的驱动力。作为评估指标设计的关键来源,部门职能推导可以采用五因素分析法来确定部门指标。

(3)砝码设计

层次分析法可用于设计绩效管理中平衡计分卡的计分权重,以确定从计分卡配置文件中获得的指标。首先应该建立制度的层次结构,第一层是目标标准层,这是对平衡计分卡指标的权重分析;第二层包括客户层,标准层,内部流程层,财务层和学习增长。第三层充当辅助标准层,是四个级别的相关指标[7]。同时判断第二个构造矩阵,主要包括矩阵的规模,一致性指标的计算公式和权重。通过计算相关数据,可以发现CR值不超过0.1,满足满意,权重有效,可以执行实施过程。

(1)制造业考虑是否使用平衡计分卡根据员工的实际情况来评估其绩效,而不是直接模仿甚至抄袭它。毕竟,记分卡不是万能药。无论是否采用,企业都应根据自己的需要定制适用于本单位的平衡计分卡系统。

(2)需要在公司内部推广如何使用平衡计分卡。公司内部领导层需要提供有关记分卡的培训课程,并以各种方式宣传公司员工,以使每个员工都能了解平衡记分卡系统的内容。了解如何使用它。并了解其绩效指标与公司运营策略之间的关系。

(3)公司各部门实行平衡计分卡制度。让它真正进入公司内部,而不仅仅是理论上。首先将平衡计分卡应用于某些级别,然后再应用于单个级别。因此,绩效评估系统可以从企业扩展到部门,再到个人。

总结一下

综上所述,以X企业为研究对象,平衡计分卡系统在技术管理部门进行绩效评估,对相关数据进行计算和分析发现,平衡计分卡指标体系可以为企业提供系统,科学,实用的服务。完善的绩效考核体系可以帮助企业及时了解企业内部和外部情况,并根据情况进行及时调整,进而帮助企业制定合理的未来战略计划。

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