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互联网时代的零售商业模式创新

发布时间:2019-11-06 11:14 作者:李明发 来源:原创

随着Internet时代的到来,网络经济的兴起以其速度和便利性迅速占领了零售市场,导致传统零售额急剧下降。第39号《中国互联网络发展状况统计报告》显示,2016年中国互联网用户数量达到7.31亿,互联网渗透率达到53.2%,在线购物用户数量达到4.67亿,比2015年增长12.9%,网络购物市场依然稳定。在这种增长趋势下,传统零售市场份额肯定会进一步缩小,甚至一些实体商店也成为客户试用产品的场所。另一方面,随着电子商务企业的快速发展,诸如产品质量不均匀,用户体验差,物流配送不及时等问题已经浮出水面,已经成为电子商务发展的障碍。

在关于实体和电子商务的生存的辩论中,苏宁并未感到震惊,甚至没有“与潮流背道而驰”。早在2013年2月,苏宁就创新地提出了新的零售业务模式-“店面+电子商务+零售服务提供商”。回顾2016年,苏宁在零售业的表现令人st舌,实现营业收入1485.85亿元,比2015年增长9.62%。在线业务同比增长60.14%,公司连锁店同比增长19.49%。去年12月,超过80%的苏宁易购商店实现了单月利润。苏宁的成功无疑为互联网时代零售业的发展增添了信心。

二,概念定义与分析视角

尽管“商业模式”一词已于1957年出现,但由于研究目的和观点不同,到目前为止,关于商业模式概念的定义尚无共识。本文了解了业务模型的含义。商业模式是指企业在一定的环境中,为了满足客户需求,实现客户价值,同时使公司继续获利,并整合企业的内外部因素,以建立高效的和完整的竞争优势。系统系统。

业务模型的三个特征是(1)完整性。业务模型是一个整体,侧重于整个系统的协同作用,而不是侧重于单个元素; (2)唯一性。商业模式可以为客户带来独特的价值,为客户提供附加价值,或者是产品和服务的独特组合; (3)创新。企业应该能够根据市场变化及时调整自己的商业模式,改变其中一些,为企业带来更多有利的发展机遇。

基于以上讨论,本文以苏宁云商为例,分析其商业模式创新策略,为互联网时代的零售业商业模式创新提供有效的建议。

1.苏宁云尚的背景资料

苏宁云商被称为“苏宁云商集团有限公司”。它成立于1990年。经过27年的发展,它已从一家空调店发展成为一家综合性的大型零售企业。为了应对互联网潮流的冲击并扭转自身业绩下滑的趋势,苏宁于2010年2月1日发布了自己的在线商店-苏宁易购。 2012年,为加速苏宁易购的“电气化”,苏宁开始探索多类别零售,将产品种类扩展到母婴,百货商店,书籍等,以充分满足客户需求。 2013年2月,苏宁牵头提出了“店面+电子商务+零售服务提供商”的业务模式,并将原“苏宁电器”更名为“苏宁云业务”。 2013年6月,苏宁决定实施在线和离线价格策略。这一决定标志着苏宁的在线和离线双重业务模式已全面运行。

(1)实体店与电子商务融合平台

云业务模型主要依靠实体店和电子商务平台。苏宁云淀,苏宁常规店,母婴超市,苏宁易购两家主要的实体店。截至2016年底,苏宁的各类实体店已达到3678家;电子商务平台是指苏宁易购这个在线商城。如果实体店和电子商务平台无关,那么苏宁的电子商务平台将抓住实体店的客户流量,这是不值得的。为了实现两者的融合并充分利用资源,苏宁采取了以下措施。

首先,在线和离线价格相同。线上线下产品价格相同,会员制相同,消费者可以在线下订单,线下取货和客户服务,或者线下体验,在线支付购买,这不仅消除了消费者的疑虑,而且避免了线。上下线之间的客流冲突;

其次,在线和离线资源是互补的。除了传统的销售和服务外,线下商店还将承担物流,仓储,体验和展示功能。他们可以实现在线和离线物流以及库存共享和补充,并满足客户的真实体验。

(2)注意客户需求,逆向定制

过去,苏宁与大多数其他零售公司一样,通过以低价向供应商订购然后以低价卖给消费者来获利。因此,它曾经在零供给关系中处于被动位置。为了改变供应商侧重的模式,苏宁决定放弃依靠低价促销来吸引消费者,复制和扩展店面以吸引供应商,而是研究市场上客户需求的战略。市场博弈关系的转变已成为有效满足用户需求的合作模式。苏宁还将培训员工通过微博与消费者互动,员工将鼓励消费者在线注册,以便他们可以分析消费者的消费行为。

互联网时代的零售商业模式创新

一个成功的案例是苏宁的三种目标客户,例如清洁袜和毛绒玩具,可以通过跟踪年轻消费者,白领,年轻母亲和凯蒂粉丝,通过跟踪消费者的偏好,习惯和频率来下载苏宁。 HelloKitty智能洗衣机非常受消费者欢迎。最近,苏宁与海尔和美的等近100个品牌建立了数据牵引的供应链机制,使消费者成为产品设计和生产的“产品经理”,将大数据作为“数字绘图”。确保将产品准确地投放市场。

(三)重视物流,巩固开放平台发展

与自营平台相比,开放平台的运营成本低,毛利率高,可以提高电子商务的整体盈利能力。苏宁易购不同于其他电子商务公司。除了与品牌,付款,系统等品牌共享外,苏宁在2012年7月还首次推出了“三项免税”政策(免费年费,免费平台使用费)。没有任何担保),完全吸引了商人来此定居。

提供全面的支持服务也是吸引商人入驻并巩固平台发展的关键因素。对于零售业来说,如果没有物流,那么互联网将无法登陆。此外,安全快速的物流服务也是改善用户体验的关键部分,因此物流是重中之重。苏宁在早期就非常重视仓储和物流建设。苏宁投资在全国各地建立了许多物流基地,以建立遍布全国的物流网络。苏宁于2015年推出了“苏宁快递”,为苏宁易购的上游供应商和入驻商店提供相关的物流服务。在2016年“双十一”之前,苏宁云仓向媒体开放。作为亚洲最大的智能物流基地,苏宁云仓每天可处理181万个包裹,订单最早可在30分钟内交付。数量可以达到1200,是其他类似智能物流仓库的10倍以上。 2017年,苏宁收购了天天快递,以改善苏宁物流最后一公里的服务体系,为苏宁带来了更多的市场空间,并巩固了开放平台发展战略。 (4)调整组织结构并管理扁平化

互联网时代的零售商业模式创新

在互联网时代,客户需求快速变化,要求公司建立快速响应的组织结构以实时掌握用户需求。为了支持这种新模式,苏宁云尚对组织结构进行了全面更改,并将“矩阵结构”更改为“业务组组织”。在区域层面,苏宁进一步扁平化管理,将三级管理(大面积,子公司和运营部门)缩短为两级管理(大面积,城市终端),而大面积的管理则更多灵活而平坦。此外,苏宁设立了16个新区,增加了100多个城市终端,使骨干网和毛细管网络更加完善。 2014年,苏宁再次调整了组织结构,并成立了包括Red Kids,商业广场和PPTV在内的八家直接关联公司来独立运营,进一步打破了组织障碍和流程障碍,并迅速占领了市场。

IV。结论与建议

通过对苏宁云商的案例分析,结合相关的商业模式理论,本文认为,互联网时代的零售行业应抓住时机进行商业模式创新是大势所趋。本文认为

电子商务并没有改变零售业的性质,电子商务的发展实际上带来了技术和渠道的变化。如今,消费者要求方便,牢固并追求真实的体验。显然,单个电子商务或实体商店不能满足此需求,并且电子商务和实体商店都是必不可少的。零售商意识到,只有将在线便利性与离线体验相结合,他们才能充分利用企业资源并利用其优势来赢得客户的青睐。

在新技术的推动下,零售公司应积极构建基于Internet和基于云的服务平台,以通过深入分析和挖掘大数据来准确掌握消费者的购物习惯,并向供应商提供市场深度数据。因此,在互联网时代,零售公司和供应商不仅应该通过简单的交易来获取利益,而且应该合作为客户创造价值并实现双赢。

3.改变支持的组织结构

互联网时代的零售商以客户为中心,并且需要以相同的速度和质量及时响应快速变化的客户需求。因此,零售企业需要具有快速响应和灵活的组织结构。专业,开放,扁平和自治是调整零售企业组织结构的关键,从而有效地保证了虚拟和真实整合业务模型的价值。

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